2023年3月28日晚，张勇宣布了阿里巴巴成立24年来最重要的组织变革决定：构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。这意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，未来具备条件的业务集团和公司，都将保留独立融资和上市的可能性。
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近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”。他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。这也意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。
张勇曾说过，商业设计和组织设计，是作为企业一号位不可推卸的两大责任。其中，组织设计总结起来四是个字：纵、横、分、合。“你要跑得快，就要分，你就变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，就要合，你就变成横向”。
在阿里内网，张勇专门录制了一个解答员工提问的视频。他谈到，像阿里巴巴这样业务如此多样、跨度如此大的，全球罕见。这些多样性的业务，与其放在一个锅里，不如果断让它们单独面对市场。这样才能解决一代又一代员工“为谁而战”的问题。
“未来成熟一个上市一个”，张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。
尤其在各个业务面对日趋激烈市场竞争的时刻，此举意在重塑它们的竞争力。靠一个集团的“火车头”带动，不如变成各个业务集团自驱向前奔跑，用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，以真正实现多引擎驱动增长。
“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”张勇说道。
阿里巴巴每一次组织调整，本质上都是与阿里巴巴整体战略发展需求相适应的自我变革。张勇在内部多次强调，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。向组织变革要生产力，以组织变革为战略突破的先导，可以说是张勇的组织哲学。
张勇谈到，此次“1+6+N”的组织变革，正是因为过去几年的多元化治理铺垫，阿里今天才有底气跨出这历史性的一步。
2015年12月，新出任阿里巴巴集团CEO的张勇力推“大中台、小前台”战略，整合阿里生态能力，支撑前线业务更加灵动、敏捷。
2016年4月，张勇对内强调，阿里巴巴集团已经拥有多元的业务板块，也面临着更多变的商业环境，希望集团的组织建设能够不断适应业务变革的需要。“着眼未来，阿里集团将逐渐实现板块化发展。”
2017至2019年，秉持着组织变革创新驱动业务创新的原则，阿里继续按业务发展需要梳理组织关系。其中，淘宝建立产品、数据技术和运营相结合的“三位一体”全新的运营方式，成立“阿里巴巴全球化领导小组”，饿了么与口碑合并成立本地生活服务公司……到2019年，钉钉进入阿里云智能事业群，淘宝天猫阿里妈妈也共同对一个总裁汇报。一系列变化背后的逻辑，都是为了各业务能够形成统一的客户服务策略和发展规划。
随着一系列组织关系被理顺，板块治理也水到渠成。
2019年，云智能、B系两大业务板块开始实行板块治理，由业务总裁代表集团分管。
2020年开始，阿里积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制。
2021年7月27日，在年度致股东信中，阿里首次对外正式披露，“随着业务赛道越来越丰富，我们也在探索创新阿里巴巴的多元化治理体系”，并在2021年12月6日发布的全员信中，进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。
到2021年底，国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块均已实行多元化治理结构下的经营责任制，多家独立经营的环路公司也先后成立。
在此基础上，进一步深化组织变革，走向组织治理的全新阶段，已经水到渠成。
“自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。”张勇在最新的全员信中这样写道。
回顾阿里巴巴24年的历史，“唯一不变的是变化”，是这家公司的真实写照。
2004年，支付宝从淘宝剥离，成为一家独立公司，经过18年的发展，蚂蚁集团已成为世界领先的互联网开放平台。
2011年6月，淘宝一拆为三，分别设立一淘网、淘宝网和淘宝商城。2012年1月，淘宝商城正式更名为“天猫”，随之诞生的天猫双11，从无到有创造了全新的消费生态。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布将从原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群，被称为“七剑下天山”。2013年，7个事业群进一步分成25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略，更好形成在各自领域的核心竞争力，并由此开始了一段业务快速突进的旅程。
2014年，阿里巴巴集团成功登陆纽交所，创下当时世界上最大规模的IPO纪录。
2015年，为了持续满足各个业务高速发展的需求，阿里巴巴正式启动中台战略，为前端业务灵活发展、快速升级提供强有力的保障和支撑。2017年，阿里巴巴市值突破3000亿美元大关。
在此期间，敏捷组织、多元化治理在集团内推进，到2020年，阿里市值最高点一度逼近9000亿美元。
2021年7月，在组织架构调整全员信中，张勇说：“面对不确定的未来，我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤地进行全方位的变革，让组织更敏捷，让文化更简单。”
随着一系列不确定因素影响，今天的阿里巴巴市值回调到2000亿美元左右，并在多个业务赛道中面临激烈的市场竞争。已经“小心求证”多年的多元化治理结构下的经营责任制，到了在集团层面按下开关的时刻。
今天，阿里巴巴已经成长为国内头部互联网科技公司之一。一方面，这家公司无疑具备深厚的能力储备，在任何竞争中都有可以倨傲的资本；另一方面，作为一家20多万人的企业，要保持创业者的锐度和闯劲，又何其不易。如何再次通过自我变革，激发跨越发展的动力，阿里始终在思考和探索。
在最新的全员邮件中，张勇强调，“推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。”
2020年10月，在阿里组织部大会上，张勇曾说：“今天谈论竞争、谈论市场，特别谈论风起云涌的各种创新业务、新物种的时候，如果一个组织越来越大，如何保证敏捷性，保证嗅觉，保证反应速度？”
在最新的全员信中，张勇写道：
“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”
一方面，张勇强调，市场是最好的试金石，未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。
另一方面，张勇更希望24岁的阿里巴巴，能够具备自我变革的勇气，始终坚持走在自我变革的路上。“面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变、竞争的不断加剧和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。”
张勇也寄望这次大刀阔斧的组织改革，能够激发新一代阿里人的拼搏精神，再造一个多引擎竞速增长的阿里巴巴。
“要思考如何为现在的20多万人创造属于他们的环境和舞台，来让他们创造属于他们这代人的阿里巴巴。要让一代又一代的阿里同学为自己而战，就像当年我们那一代人一样。”
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